Nokia, cambia il management per cambiare mentalità

I tempi sono maturi per accelerare il rinnovo dell’azienda. Così Jorma Ollila, presidente di Nokia, nel commentare il cambio al vertice della società di Espoo: da martedì 21 settembre 2010, il nuovo CEO di Nokia è il canadese Stephen Elop, che lascia la direzione della divisione Business di Microsoft e subentra a Olli-Pekka Kallasvuo. L’ex CEO di Nokia continuerà a presiedere il board di Nokia Siemens Networks, ma senza funzioni esecutive.

TECH-US-NOKIA

La sostituzione di Kallasvuo non è arrivata come un fulmine a ciel sereno. Il board di Nokia è stato oggetto di lunghe e dure pressioni da parte degli azionisti, nonostante il gruppo finlandese distribuisca un dividendo di 40 cent per azione. A Kallasvuo viene imputato, tra gli altri capi d’accusa, di non aver saputo rispondere con forza al successo di iPhone: nel 2006 è salito al comando di Nokia, nel 2007 Apple ha lanciato sul mercato il suo primo melafonino. Da allora, gli equilibri sono cambiati: Cupertino ha raccolto un crescente favore da parte dei consumatori, mentre Nokia ha iniziato a declinare, pur conservando sino a oggi la leadership di mercato.

stephen-elop-nokia

Un mercato in continua evoluzione, che ora sta registrando la scalata al successo dei cellulari e degli smartphone equipaggiati con Android, il sistema operativo mobile di Google, che può ulteriormente incrinare il dominio di Nokia. Stephen Elop potrebbe essere l’uomo giusto per rilanciare l’appeal del brand Nokia, anche se il suo arrivo è stato seguito dalle dimissioni di Anssi Vanjoki, vicepresidente esecutivo dell’azienda e responsabile della divisione Nokia Mobile Solutions. Che Elop possa guidare il cambiamento ne è convinto, fra gli altri, Ben Wood, director of research di CCS Insight.

A Elop e al management Nokia sono giunti anche i consigli di David Wood, embedded Mobile Industry Advisor presso Accenture e alla guida di Delta Wisdom. Nokia deve focalizzare la sua attenzione soprattutto sulla qualità del software e sui feedback ricevuti dagli utenti. Deve dare vita a progetti di management agili e snelli, deve motivare i diversi team di lavoro, e seguire le best practice proprie del software development.

A ciò si deve aggiungere la consapevolezza che la qualità è più importante della quantità. Elop, dunque, deve garantire un’organizzazione semplificata e più efficace. Ma il CEO di Nokia non può fare tutto da solo e per questo motivo deve individuare quelle persone dotate di una visione di prodotto potente, in grado di generare soluzioni di grande appeal per gli utenti. Ascoltare i feedback, ma non permettere che la core vision del prodotto venga diluita in una serie di “nice ideas”, idee carine che andrebbero a complicare l’esecuzione dei compiti più importanti.

Il rinnovamento di Nokia deve passare anche attraverso la capacità dell’azienda di assorbire all’interno dei team le migliori intuizioni e idee provenienti da sviluppatori esterni. Un approccio Open, sostiene Wood, è necessario, ma non sufficiente. Il quinto consiglio riguarda l’opportunità di avvalersi di consulenti esperti nei processi di sviluppo e ottimizzazione del software.

Infine, Nokia deve dotarsi degli strumenti che contraddistinugono le imprese che riescono a colmare con successo il divario sapere-fare, the Knowing-Doing Gap. E sono cinque le caratteristiche distintive di tali realtà aziendali:

1. Hanno leader con una profonda conoscenza pratica dell’ambito di lavoro in cui operano
2. Utilizzano un linguaggio chiaro e concetti semplici
3. Incoraggiano soluzioni e non l’inazione, chiedendo “come” e non solo “perché”
4. Dispongono di meccanismi solidi e precisi, in grado di chiudere il ciclo e di garantire che tutte le azioni siano completate
5. Non temono di imparare facendo, learn by doing, e così non si bloccano in analisi inutili e fuorvianti

Fortunatamente per Nokia, conclude Wood, il background di Stephen Elop sembra indicare che saprà seguire al meglio tali criteri.

o maturi per accelerare il rinnovo dell’azienda. Così Jorma Ollila, presidente di Nokia, nel commentare il cambio al vertice della società di Espoo: da martedì 21 settembre 2010, il nuovo CEO di Nokia è il canadese Stephen Elop, che lascia la direzione della divisione Business di Microsoft e subentra a Olli-Pekka Kallasvuo. L’ex CEO di Nokia continuerà a presiedere il board di Nokia Siemens Networks, ma senza funzioni esecutive.

TECH-US-NOKIA

La sostituzione di Kallasvuo non è arrivata come un fulmine a ciel sereno. Il board di Nokia è stato oggetto di lunghe e dure pressioni da parte degli azionisti, nonostante il gruppo finlandese distribuisca un dividendo di 40 cent per azione. A Kallasvuo viene imputato, tra gli altri capi d’accusa, di non aver saputo rispondere con forza al successo di iPhone: nel 2006 è salito al comando di Nokia, nel 2007 Apple ha lanciato sul mercato il suo primo melafonino. Da allora, gli equilibri sono cambiati: Cupertino ha raccolto un crescente favore da parte dei consumatori, mentre Nokia ha iniziato a declinare, pur conservando sino a oggi la leadership di mercato.

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Un mercato in continua evoluzione, che ora sta registrando la scalata al successo dei cellulari e degli smartphone equipaggiati con Android, il sistema operativo mobile di Google, che può ulteriormente incrinare il dominio di Nokia. Stephen Elop potrebbe essere l’uomo giusto per rilanciare l’appeal del brand Nokia, anche se il suo arrivo è stato seguito dalle dimissioni di Anssi Vanjoki, vicepresidente esecutivo dell’azienda e responsabile della divisione Nokia Mobile Solutions. Che Elop possa guidare il cambiamento ne è convinto, fra gli altri, Ben Wood, director of research di CCS Insight.

A Elop e al management Nokia sono giunti anche i consigli di David Wood, embedded Mobile Industry Advisor presso Accenture e alla guida di Delta Wisdom. Nokia deve focalizzare la sua attenzione soprattutto sulla qualità del software e sui feedback ricevuti dagli utenti. Deve dare vita a progetti di management agili e snelli, deve motivare i diversi team di lavoro, e seguire le best practice proprie del software development.

A ciò si deve aggiungere la consapevolezza che la qualità è più importante della quantità. Elop, dunque, deve garantire un’organizzazione semplificata e più efficace. Ma il CEO di Nokia non può fare tutto da solo e per questo motivo deve individuare quelle persone dotate di una visione di prodotto potente, in grado di generare soluzioni di grande appeal per gli utenti. Ascoltare i feedback, ma non permettere che la core vision del prodotto venga diluita in una serie di “nice ideas”, idee carine che andrebbero a complicare l’esecuzione dei compiti più importanti.

Il rinnovamento di Nokia deve passare anche attraverso la capacità dell’azienda di assorbire all’interno dei team le migliori intuizioni e idee provenienti da sviluppatori esterni. Un approccio Open, sostiene Wood, è necessario, ma non sufficiente. Il quinto consiglio riguarda l’opportunità di avvalersi di consulenti esperti nei processi di sviluppo e ottimizzazione del software.

Infine, Nokia deve dotarsi degli strumenti che contraddistinugono le imprese che riescono a colmare con successo il divario sapere-fare, the Knowing-Doing Gap. E sono cinque le caratteristiche distintive di tali realtà aziendali:

1. Hanno leader con una profonda conoscenza pratica dell’ambito di lavoro in cui operano
2. Utilizzano un linguaggio chiaro e concetti semplici
3. Incoraggiano soluzioni e non l’inazione, chiedendo “come” e non solo “perché”
4. Dispongono di meccanismi solidi e precisi, in grado di chiudere il ciclo e di garantire che tutte le azioni siano completate
5. Non temono di imparare facendo, learn by doing, e così non si bloccano in analisi inutili e fuorvianti

Fortunatamente per Nokia, conclude Wood, il background di Stephen Elop sembra indicare che saprà seguire al meglio tali criteri.

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